Tesco乐购早是由台湾顶新集团于1997年在上海创立的连锁牌，2004年7月和2006年12月，英国大

、排名三的零售商——Tesco先后分两次共计购入乐购90%的股份，取得对乐购的对控股地位，随后将乐购改名为Tesco乐购。 　

截至2008年10月，Tesco乐购在华东、华北和华南三个区域的22个城市拥有58家大卖场，卖场面积达48万多平方米，员工数达17,600名。

管理架构与流程的再造

　自2006年12月取得对乐购的对控股地位以后，Tesco我国区建立起与英国总部垂直对应的管理架构，成立4人董事会，成员主要为我国区总裁兼执行官陶尔康、副总裁庄南

 

滨、地产长以及财务官，下设由各个主要部门的十几个负责人组成的执行委员会，统筹相关工作，Tesco我国区被分为华北、东北、华东、华南等4个大区，分别在北京、沈阳、上

 

海、广州设立4个分公司，各门店隶属于分公司管理。随后，公司启动项被称为TOM（TescoOperationModel，中文译为“Tesco运营模式”）的系统，对各项工作体系、流程等进

 

行全的改造，使之符合Tesco的标准。TOM系统包括：创新零售运营、自有牌开发、物流和IT系统以及食品等域的经验和技术，比业内的沃尔玛防损体系管

 

理更加严格的Tesco在英国的防损管理也将被全导入我国，旨在降损耗、防采购腐败。各卖场的布局作出较大的调整。如货架变低了，方便顾客拿取商品；货架之间的走道

 

变得宽敞了，顾客感觉购物环境舒服了；商品的陈列变得有条理了，顾客搜索和挑选商品容易了。大批具Tesco特色的“值”系列和“标准”系列自有牌产品陆续上

 

架。大力投入农超对接的外资连锁从2007年开始，Tesco乐购开始发展“农超对接”蔬果种植基地，两年多时间里，已在江西、新疆、福建、宁夏、山东、湖北等省区全开展

 

“农超对接”项目，并计划推广至各地。截至2009年8月，Tesco乐购所销售的生鲜果蔬商品中，已有70%的商品是通过“农超对接”提供，这远远过了商务部、农业部制定的“到2012年试点零售企业生鲜农产品产地直接采购的比例过50%”的要求。 　　在没有开展“农超对接”项目之，Tesco乐购采购蔬菜需要3天～5天才能运到门店，这会让每批次蔬菜产生约30%的损耗，有了农超对接之后，损耗率已降至8%，同时还可以节省15%～20%的中间成本。 　　2009年5月，Tesco乐购与地处上海青浦白鹤镇的春鸣蔬菜合作社

 

合作，圈定420亩土地，建有350个大棚，计划全年种植30个品种，率先在华东地区30多家大卖场推出TESCO自有牌蔬菜。Tesco乐购与合作社的关系，突破了简单的“农户种、收”的概念，而是从头至尾的技术指导与质量把关。Tesco乐购面向合作社提出了“TESCO牌”的蔬菜种植要求、预估量及验收标准，然后合作社再据此种植、质检、包装及

 

配送。为此，Tesco乐购建立起了电子个人的身份信息的证制度，使得每包摆上Tesco乐购超市台面的蔬菜，都能追溯到相对应的种植菜农，就连菜农所需的种子、肥料、农药，都会由农民所在的合作社进行统购、编码，蔬菜在管控之下成长。