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精益六西格玛项目财务收益估算是实施项目过程中一项*重的工作，也是管理层关注的工作，因为它把项目*终成果转换成货币语言。（精益6西格玛管理辅导项目收益如何估算）
在项目实施过程中有三次进行项目收益估算，次是在选择项目时进行初步评估，第二次则在改善阶段完成后进行精确的评估，第三次是在项目完成后*终评估。
张驰咨询认为每个实施精益六西格玛管理的公司，我们都会建议其建立适合自己公司项目财务计算制度。项目财务收益通用计算公式如下：
财务收益=实施项目一年内预计带来的收益—实施项目所投入的成本。
这里所说的收益指的是可以量化的转化为货币的硬收益。
1、生产性项目收益包括下列类别：
（1）原材料、部件和成品的节约
由于项目改善，不合格率降低，减少不良品带来的报废损失。有的不良品不可修补，直接报废，不良率直接可转化成报废率，计算简单。如国内某家电集团生产洗碗机，当时我辅导的一个项目叫降低板金报废率。板金不良表现主要有变形、压痕、裂、孔偏等，此类外观不良都无法修补，只能报废。改善前每年板金车间报废高达120多万，报废率高达4.5%.改善后报费率降到1.2%,按同样产量计算，此项收益为：
120万-(120万÷0.045)×0.012=88万
有的不良品可返修，无法返修的才报废。可统计往年的报废数据取平均值。
注意：材料报废绝对金额受到价格影响，可能因为价格上涨过快，纯收益被价格上涨而抵消。例如，我在一家铅酸电池厂实施项目，主要原材料铅从2005年到2007年上涨近6倍，其中一个项目降低铅废渣报废金额。当时项目完成后废渣率由原来4.6%降低到2.3%,下降50%，但实际损失金额却比项目改善前增加了100%，因为价格上涨了400%！收益如何算？折算成当时的价格。相当于节约：
10000吨×（0.046—0.023）×16000元/吨=365万，当然，废铅渣也可卖钱。*后还要减掉废渣卖的钱才是纯收益。
（2）人工成本的节约
项目改善后返工、返修、加班等人工成本节约所带来的收益。先算出公司内人工小时成本，再评估项目所节约的工时。在我们咨询过程中，不同的公司计算人工小时成本有差异。有的公司计算总的平均工时工资，包括管理人员工资。有的只计算相应工人工资。按后面一种情况计算的公司认为管理人员一般拿固定月薪，就算加班，也没加班费，公司并没实际多付钱。在我们所辅导的公司遇到一种情况，产能提高了，但计算效益时却没法计算，因为并没有实实在在产生收益。原来每天8H装配800台，实施项目改善后每天可装配960台，产线人数并没有增加。由于此公司当年订单不饱满，每天产量就在700—800之间，产能提高并没带来产量增加，因此没有带来实际效益。时间长了，又变回原来的生产效率。当时，我同此公司老板讲，你们不能这样，定单不足，宁愿每周放一天假，也不能把效率降低。一旦市场订单变多，高效率便有作用。而且，放假也省了不少费用，如能源费、水费等。（精益6西格玛管理辅导项目收益如何估算）
（3）水、电、气等费用节约
随着产能提高和生产工时的降低，水电气等能源费用可节约不少的钱。对某些企业还是一笔很大的费用。如电费，除了机器设备本身耗能外，夏天的空调费，冬天的暖气费都不少。可先算出平均每天小时水、电、气费用，再统计节约总工时便可算出此项目收益。
例如，在我的一个顾客中，总装配线每一分钟水、电、气成本如下（参见表12-1）：
其中一个生产效率提高项目，每年节约工时61900分钟,，尽此水、电、气每年可节约
61900×1.849=114453元
（4）机器设备等固定资产的结旧费用
一种观点为，机器设备结旧费用按其使用寿命计算，返工、返修导致机器设备提前老化，应计算费用。
也有持不同观点，认为设备原来已经投入了，并没有多花钱。你不用它，钱还是花了。
车间、仓库等固定资产分为自建和租赁。自建的厂房由于都已经一次性投入，不用也浪费，因此，顾客不会计算房租费。而租赁的厂房，顾客可调整，会产生实实在在的收益。我在北方的一个顾客，由于当地厂房地皮不值钱，公司自己花钱盖了使用面积有20万平方米的厂房。在实施精益六西格玛项目中，有一个项目叫降低库存。项目完成了，计算财务收益时厂房租金这一项没有收益，尽管节约了3000多平方米的仓库。完全一样的项目，在南方深圳就不一样了。项目完成后，厂房租金是很大的一块收益。原来在福田保税区租用了近4000平方米作为仓库，后来只需1800平方米。少租2200平方米，按每月每平方米60元计算，一个月便节约132，000元，一年便节约1，584，000元。
（5）处理不合格品的费用
由于质量不合格，导致顾客不满意，要派人处理顾客投诉费用。如退货、索赔、返工、
全检、差旅费等等。有时一次质量事故足以消灭一个公司，如2007年发生的出口美国玩具质量事件导致广东某玩具厂老板自杀。针对顾客投诉的项目改善后此类收益是很大的一部份。我曾辅导一个客户，因为某质量难题一直没有得到根本解决，经常招来顾客投诉，有时还遭退货。在2005年因此质量问题发生一起严重质量事故。（精益6西格玛管理辅导项目收益如何估算）
2005年生产17”LCD TV 60K。当年发生了一起重大质量事故，出口到意大利的10K台机由于某质量问题，已卖出的4K全部收回。经市场人员调查，顾客发现质量问题后，有30%顾客不愿意再要此品牌，其它70%同意换机。已知下列成本数据：
1）按意大利售价计，每台机可获利润400元。
2）从深圳到意大利往返运费平均每台是27元。
3）派人到意大利处理费用15万。
4）返工10K台，工时是6000人小时，平均工时成本：15元/人小时（100人返工6天，每天工作10H），正常生产120台/小时。
5) 全厂共有三条生产线，返工期间占用一条生产线。厂房租金20万/月，水电费每条生产线50元/小时，设备折旧05年每月12万。
6）材料报费共计18万。
7）返工造成客户付款晚了5个月，每台产品总成本1800元。银行借钱年利率是8.4%.
计算劣质成本案例：
计算实际损失成本
1）利润损失
卖出10K,其中有30%顾客不再要此机。直接损失利润
10000台X30%X400元/台=120万
2）损失运输 27元/台X10000=27万
3）损失运输 27元/台X10000=27万
4）返工人力成本 15元/人小时×6000小时=9万
5）租金费用 20万/22天X6天=5.4546万 / 3=1.82万
6）水电费50元/小时X60=0.3万
7）设备折旧费1万
8）设备折旧费1万
9）设备折旧费1万
10）出差费15万
11）材料费18万
12）利息 (1800元/台X7000台)X5个月X0.7%/月=441万
总计损失：1074.12万
计算间接损失成本
1）平均每年在意大利市场40K,因发生此质量事故，有30%顾客不再购买。
损失20000×0.3×400=240万
2）6天可生产6×10×120=7200台，按400元/台利润计有28.8万。
上述二个间接损失共268.8万
后来成立六西格玛项目，彻底解决了此质量问题。在计算项目财务收益时，项目组成员提出按上述劣质成本计算项目收益。公司领导不认可，主要是利润损失和利率费用不能计入项目收益。后来，只计算返工成本、运费、出差成本、材料损耗。（精益6西格玛管理辅导项目收益如何估算）
2、非生产类项目财务收益除了人力成本外，更多的是下面一些收益：
（1）财务费用节约
精益六西格玛项目如果能带来财务费用的降低，则也应计算。如降低仓库物料、提高物料周转类项目主要收益便是财务费用明显降低。例如，我曾在某顾客咨询中，有个项目叫降低库存原材料金额，改善前材料库存平均月金额是1046万，改善后平均金额是627万，降低幅度是40%，绝对金额是419万，按年利率6.6%计算，一年节省财务费用高达27.6万。
（2）其它费用节约
其它费用节约包括管理费、办公费、清洁卫生费、交通费、通迅费等等。我在一家大型企业集团咨询时，此集团有一个庞大的车队，用于接送员工上下班，员工出差和接送顾客。专职司机有32人，小车20台，大型客车5台。后来成立一个精益六西格玛项目，降低交通费用，通过加强派车流程优化和管理，*后一年省掉油费、过河过桥和高速公路费高达80多万。还有一个后勤管理项目，通过节约电话费、清洁卫生费和办公费，每年也可节约20多万。
3、精益六西格玛项目可分成质量改善类、产能提高类、成本降低类、研发类、管理类。各类项目收益计算有一定的差异。下面将结合我们咨询过顾客的实际案例分类说明如何计算。
（1）质量改善类项目
质量改善类项目收益主要是不良率降低而带来的材料损耗减少，返工、返修和全检发生的人工费、能源消耗费等。管理完善的公司内部ERP系统可直接得到相应的财务收益数据。
如某公司降低市场酒柜系列产品门封不良率。项目完成后，由改善前的7200PPM降低到1700PPM。公司内部质量损失系统数据显示，可节约49万。
又如某生产手机震动马达供应商推行精益六西格玛管理，其中一个项目是降低总装配不良率。通过项目小组四个月的努力，异物不良率由改善前的9%降低到1.38%,变形不良由改善前的16.48%降低到0.38%.下面二个NP图分别变形不良改善前后每天不良数图和异物改善前后每天不良数图（参见图12-1、图12-2）。从图中也可看出改善效果非常明显。其财务收益多少？
此项目收益分别从材料报废、人工成本节约、电费节省和检查设备节约等来计算。
材料费：11.16万
人工成本节约:8.16万
省电：1.1万
节约设备：9.6万
福利费省：1.2万
共计节约：32.22万
具体计算如下（参见表12-2）：
（2）产能提高类项目财务收益
产能提高类财务收益主要为生产效率的提高而带来的收益，通常也伴随质量改善带来收益。例如某小家电企业生经过几个月项目组和全体参与人员的共同努力，打蛋机XXX-400的装配产能取得了突破性提高，产能由改善前的100台/90人/H提升到159台/79人/H，不良率由改善前的2%-10%降至1.8%-4%。（精益6西格玛管理辅导项目收益如何估算）
财务收益计算：
A、装配人工费按每人每小时3.5元计，159台/79人/H而得每台机装配人工费为1.74元/台，项目改善前装配单价为2.77元/台，结果公司收益每台2.77-1.74=1.03元，
按年单量25万，此项目收益为：25.75万元。
B、劣质成本降低
改善前，平均每台机摊分的不良维修费用为：0.185元/台
改善后，平均每台机摊分的不良维修费用为：0.076元/台
此项收益按年单量25万为：2.7万元
合计收益为: 28.45万元。
（3）研发类项目财务收益
研发类项目财务收益有的可计算硬性收益，有的是无法估量的。例如，我们曾辅导一家企业通过六西格玛优化设计使产品单台成本降低了12%，按预计一年的销售量估计因此而带来的财务收益。在另一家公司应用六西格玛设计项目使某关键质量指标达到行业标杆水平。但是，新产品推向市场，有个过程。项目完成后一年内此产品订单并没有显著增加，财务收益不能马上体现。但放宽二三年来看，其财务收益必是非常可观的。
从上到下选择项目，此类项目较多，因为研发水平是关系到公司核心竞争力。
研发类项目案例：
某密封阀控铅酸电源厂，通过竞争性指标分析，用标杆分析法选出一个六西格玛设计项目，运用六西格玛设计方法提高某一型号电源放电功率。此公司产品电源放电功率质量指标是：在温度为25℃，终压为1.65v/cell，放电时间不低于15分钟条件下，恒功率放电平均为335W。但竞争对手可达410W，便将410W定位设计目标，*后应用六西格玛设计方法达到了目标。（辅导精益六西格玛项目收益估算方法|精益6sigma管理收益案例）
实现目标后，当年成为国内某重要通信设备厂家供应商，未来二年为其提供合同金额高达5000万的电源。但是，计算财务收益不能把此顾客带来的收益都归功于此研发项目。项目小组人员认为，如果不能在技术上突破性提高，肯定不能成为此顾客的供应商。因此，应将这个顾客带来的利润一部份作此项目收益。*后，公司领导决定把新产品开发出来后二年内带来的新增加利润的20%作为此项目收益，并从项目收益中拿出5%作为项目小组成员的奖励金。
（4）管理类项目财务收益
有的管理类项目收益计算很方便，可直接算出。如成本节约类项目，成本节约便是财务收益。但有的管理类项目财务收益是无法算出来的，是一些软性收益。
某公司员工在食堂就餐很不满意，对饭菜质量、卫生和服务都不满意。后勤管理部门便成立一六西格玛项目组。经过三个月的改善，在伙食开支没有增加的情况下，员工满意度大幅度提高。调查表明：员工满意度由改善前的30分，提高到70分（100分制）。项目完成后进行财务收益计算，可犯难了，如何计算？有人提出，按每个月的伙食总支出为基础，30%满意度表明有70%钱被浪费了，现在有70%满意度，则只有30%浪费了，节约为40%。反对者认为，公司实际上并没有增加收益，只是员工满意度提高。收益为员工对公司认同、工作效率和质量等方面有提高作用。这种情况，项目收益表现为软收益。当然，*终都是提高公司经营效益。如果要评估财务收益，只能采取类比法。所谓类比法，按项目实施人员投入时间和精力、项目对公司的影响，兼顾公平原则，同其它六西格玛项目相比较，由公司管理层核定此项目“财务收益”。*后，公司领导层认为此项目解决了公司多年来食堂管理的难题，大幅度提高了员工的满意度。参照其它项目收益大小，给预此项目“财务收益”为18万，并拿出8000元奖励项目小组成员。
下面是一个关于检定仪器六西格玛项目，某公司目前光面塞规共计4300余种规格，总数37000余件，量具检定工作量巨大，而此厂目前年产值不到一亿元，和同行相比，费效比（光面量规资金占有量/产值）明显偏高。因此在光面塞规管理上有较大的改善空间。成立六西格玛项目小组，达到二个目标：1）光面塞规保有量下降5％，2）检定次数下降10％。在四个月内完成了此项目。财务收益主要是检定费用的下降。
由于对检定周期进行优化，计量室光面塞规的检定次数有所下降，光面塞规的检定数由原来的平均117次/天（8月9日-9月14日），下降为平均71次/天（10月17-11月21日），按照（ 117- 71）次/天×22天×20元/次，当月节约成本20240元。年预计节约成本242880元。
（5）精益六西格玛项目财务收益综合计算表
根据我们张驰咨询多年咨询经验，一般项目都可参照下列表来计算财务收益。由于六西格玛项目成本投入较少，一般的项目是不需要特别投入其它成本，除了咨询费用和人力实施成本外。当然，对一些特别项目，也可能需要另外的成本投入，如实验成本、设备改造成本等。计算精益六西格到项目收益时，要减去成本。（精益6西格玛管理辅导项目收益如何估算）
