2005年，我应邀去山东一家公司做精益六西格玛推行前的现场诊断，在和老总交流时，他告诉我，前不久有家咨询公司的人来过，推荐我们做全员生产维护（TPM）项目，具体做法是行TPM方面的知识培训，然后根据学到的工具去找，看公司在设备管理方面有哪些方面与TPM不符的，依TPM进行改善。我告诉他，这种做法类似于一个武林高手，拿着兵器到处闯着去找对手，他既不知道对手武功如何，也不知道对手是否是敌对阵营里，就这样漫无目的的一路走一路找下去，见一个灭一个，碰到有准备的高手，就被灭掉。企业经营过程可以做打造一个木桶，然后在里面盛满水，桶里盛的水，就是企业的经营成果（利润），而为了使水盛的更多点，必须首先找到木桶*短的那块板，将其加长到足够长，水不从自己这里流出去，就再去找另一块*短的板。如果就自己手头有的板子去加长那块木桶上适合的板子，而不管它是否短板，这样做对于木桶是否可以盛装更多的水是否有作用呢。“噢，我明白了，你是就企业在解决问题时，正确的做法是先通过努力找出影响企业经营的短板“问题，然后再针对问题寻找合适的工具来解决，而不应该拿到一个工具，去找问题”。对了，木桶上任何一块不是*短板的那些板子从“盛更多水”这个目标来说都是浪费，在这方面做任何努力都是不值的，做个不太恰当的比喻，企业也有生命的，你天天恶补肾，肾功能很强，但心脏没照顾好，到时可能一个心梗就没了。无数企业每天在强调改善，学了精益发现“消除一切浪费”是精益的核心思想，马上奉为圣经，于是“每天都在改善，每天都在进步”，这是只学到了精益的皮毛，只知其一，不知其二。丰田公司说“消除一切浪费”是有条件的。它的两个支柱是准时化和有人参与的自动化。对于工序作业而言，*美妙的境界当然是“要风得风，要水得水。”在不需要风的时候，风来了就是一种浪费。丰田生产方式的创始人在提出“准时化”这一支柱的时候，是经过细致观察与周密思考的，他们没有用高深的理论，简简单单，只是将“要风得风，要水得水”的境界移植到制造现场，将其不只作为一个理想，而且做为一个追求并力争达到的现实来对待的，一不小心就成就了一个经典。能做到准时化，当然就排除“一切浪费”了。人家是树立这个准时化的靶子，围绕它来改善，*终达到彻底消除浪费的目的。而照猫画虎的公司是随时随地以消除浪费为目的，在局部看来，浪费是消除了，但从系统观点来看，可能会发现有些改善针对是长板，并无必要。在不必要的事上投入人力物力进行改善，就是浪费。所以千万不要迷失到工具的泥潭中，为了工具而工具。（为何企业推行精益六西格玛管理选不到合适的项目?）

  精益与六西格玛的结合，可以帮助我们确定改善的大局观，推行精益六西格玛的公司，大都会选用项目制、六西格玛的DMAIC模型来做改善。按照六西格玛的项目选择方法，可以保证所改善的问题与企业经营计划和发展战略紧密相关，DMAIC模型也保证了D（定义）阶段团队将主要精力放在确定影响客户满意和企业经营的问题上，然后才是测量问题现状，分析根本原因、突破性改善以及对改善后的流程进行有效控制。现实中，有些公司却不这么认为，我曾与一家规模有几万人的外资公司主管品质的老总就此事做过交流。他坚持认为六西格玛就是一套工具组合，而作为全球著名公司，他们对六西格玛中涉及的大多数工具都很熟悉了，没有必要按什么黑带、绿带课程全面学下去，只需补强、即挑选一些他们不太熟悉，又感兴趣的工具来讲给他们就行了。我的观点是，六西格玛并未发明什么新工具，它的优势在于系统集成，把以往一些优秀而又零散的工具集成了，基于对突破性改善的深刻理解与洞悉而开创出的一整套方法论下面，再结合严密的组织，跨流程的合作和领导的关注，使这些工具活了起来。每个工具单独来看是一只老虎的一个器官，各有作用，但只有构成一只活的老虎了，才会有更大的价值，成为生命力旺盛的东西了。所以，把六西格玛简单理解为一套工具就显得太业余了。相比之下，精益生产更多的被理解为一种优秀的生产方式在企业的实践，一套经营模式，一种企业*终追求的经营境界。要通过在企业推行精益六西格玛管理以达到卓越经营，是非要理解将其上升到经营哲学的高度不可的，因为您对精益六西格玛的定位有多高，你从中得到的回报就有多高。而在实际推行中，重工具而轻问题，重方法而轻推行过程是已知的许多企业在推行过程中易见的失误，正是这种失误，导致选不到合适的项目，导致选不到合适的项目，靶子树错了，结果项目汇报时汇报材料做的非常漂亮，一大堆常人看不懂的数据分析和改善图表，看上去很美，实际问题并未取得实质性改善，这样只是花更多的代价，绕了一大圈，*后制造出一大堆数字垃圾而己，对推行企业而言，这不能不说是一种悲哀。改善有价值才是硬道理，其它的都只是手段。（为何企业推行精益六西格玛管理选不到合适的项目?）

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